Ainda assim, pude testemunhar alguns lampejos de modernidade. O Waltinho, companheiro de um passado recente, tentou trazer algumas inovações no escritório em que trabalhávamos. “O trabalho do facilities não é fácil e é sempre mal compreendido”, dizia ele. Reclamava que só lembravam dele quando o ar-condicionado não funcionava ou era dia de teste do alarme de incêndio — que obrigava todos a descerem 22 andares pela escada. Porém, nesta era pós-pandemia, era ele o responsável por tornar o escritório mais palatável.

Waltinho então teve uma ideia. Lançou uma sala de descompressão. Nada com mesas de pingue-pongue ou café gourmet, mas um local cheio de sofás e tapetes para meditação ou ioga. A ideia era que o pessoal pudesse ler um livro, meditar ou fazer uma breve soneca pós-almoço. Porém, a vida sempre se encarrega de mudar os combinados. A sala de descompressão virou, literalmente, uma sala de pressão.

A volta aos escritórios foi mal planejada. Não havia lugar para todos, pois os andares devolvidos durante a pandemia cobraram seu preço. Se uma baia era artigo disputado, as salas de reunião eram mais raras ainda. A sala de descompressão rapidamente se tornou o que o pessoal chamou de “one a one”. Usavam-na para reuniões entre duas pessoas, em especial para feedbacks. Também foi utilizada para algumas demissões, o que rendeu o apelido de sala caveirão.

A sala caveirão passou a ser temida. Numa última tentativa de recuperar o intento original, Waltinho contratou um professor de meditação e uma instrutora de ioga. Funcionou por um tempo, com alguns entusiastas. A sala recuperou sua credibilidade. Porém, o final do ano trouxe o corte de orçamento, e as aulas foram as primeiras vítimas do corte. Waltinho então chamou o professor e a instrutora para a sala caveirão e deu o recado: estavam demitidos.

- Estou preocupado, saí do exame meio assustado.

- Que foi Danilo?

- Guarda segredo?

- Claro!

- Dr Paulo falou que estou com verme e me receitou uma medicação.

Pobre Danilo. Mal sabia ele que Doutor Paulo enxergava vermes em todo mundo. Falta de disposição? Vermes. Dor de Cabeça? Náusea? Problemas para dormir? Sempre um vermifugo para resolver todos os seus problemas. Quase um biotônico fontoura que servia para qualquer criança que não comia brócolis - será que ainda usam biotômico Fontoura? Bom, fato é que ninguém levava a sério a receita e apenas cumpriam com aquela etapa da avaliação anual ou durante uma contratação e demissão.

Dias mais tarde daquele bate papo, fiquei sabendo que Danilo foi internado. Coisa bastante séria. Parece que ele era alérgico ao medicamento e teve uma reação na pele bastante forte. Todos se perguntavam porque diabos ele tomou o tal remédio. A mãe dele explicou para o RH que ele ficou impressionado com a possibilidade de ter parasitas.

A situação do Dr Paulo ficou insustentável. Ele argumentou que em todos aqueles anos não havia um caso parecido, uma fatalidade. Então o Diretor de RH trouxe a dura realidade para ele: ninguém levava aquele diagnóstico a sério. Aquilo foi demais para o homem, que acabou saindo pela porta dos fundos organizacional. O jurídico ainda deixou claro que não o defenderia caso Danilo o processasse. Que ele se virasse.

Contrataram uma nova empresa, desta vez com serviço terceirizado. Nos primeiros meses eles resolveram levar a sério as consultas. Algumas pessoas deixaram de ser contratadas, reprovadas no exame. Outras demissões foram revistas. Mas o preocupante mesmo foi o checkup anual. Explodiram os casos de hipertensão, diabetes e afins.

A empresa se viu obrigada a fazer campanhas de estímulo à exercício físico e boa alimentação. Mas depois de alguns meses a coisa se ajeitou novamente. O aparelho de pressão sumiu, os médicos terceirizados foram trocados, as perguntas do questionário abrandadas. Ninguém mais tinha parasitas, mas tudo estava de volta ao normal.

Já a Agatha, par dele, era outro caso. Profissional competente, trilhou seu caminho até a gerência da divisão com muito esforço e profissionalismo. Fazia uma gestão que poderíamos classificar como técnica. Sabia-se que era casada, nada mais. Sem muitos sorrisos, o pessoal estranhava a distância dos pormenores da vida alheia. E o maior pecado capital: o bom-dia que ela teimava em ignorar.

Como o esperado, os corredores corporativos puniam. O apelido mais carinhoso para Agatha era “megera”. Isso parecia não incomodar, os resultados eram entregues. Altair era louvado, gabaritava na nota da pesquisa de clima anual. Todos chamavam sua área de referência. Algumas pessoas comentavam que esse era o único indicador positivo da área dele. Achava isso pura maldade...

Semestres e mais semestres se passaram — afinal, era daquelas empresas que parecem alheias à passagem do tempo — e a percepção de que Altair era o chefe perfeito e Agatha, a tirana, se aprofundou. Dizem que, em uma reunião de final de ano, Agatha chorou. Não estava lá e não acredito. Mas Altair foi parar no compliance, isso eu sei. Uma funcionária, mal-intencionada ao que parece, entendeu mal um convite qualquer e o acusou de assédio. Caso prontamente abafado.

Mas, ainda que o cenário fosse de permanência, o tempo cobra. O diretor da área anunciou a aposentadoria e que promoveria um dos gerentes de divisão. O clima na empresa era a certeza de que Altair seria o substituto, pois até o diretor era amigo pessoal dele. Pois, para surpresa geral, o presidente da empresa exigiu a promoção de Agatha. Disse que eram novos tempos, precisava de alguém que entregasse o que precisasse ser feito, sem hesitar. Ao assumir, Agatha chamou toda a equipe e chorou ao relembrar a trajetória dela e de Altair, lembrou da paciência dele ao ensinar tudo que ela sabia sobre o negócio. Agradeceu o quanto ele era importante na vida dela, na equipe, e como admirava o ser humano que ele era. Logo após a reunião ampliada, o chamou para um particular e mandou Altair embora.

Viagens aparentemente simples exigiam mais do que a logística de alguns produtos. Inscrições em eventos, palestras que os executivos participavam, reuniões com autoridades, coffee breaks internacionais — e lá estava Bianca improvisando e resolvendo vários problemas inéditos com uma desenvoltura incrível.

A dependência do CEO em relação a Bianca chegou a tal ponto que, certo sábado, ele foi fazer um serão na empresa e sequer conseguiu abrir a porta do próprio escritório. Além disso, era daqueles que não lia e-mails: Bianca fazia a triagem de quais ele deveria responder. Some-se a isso o controle da agenda, e Bianca estava sentada na cadeira mais influente da empresa.

O que todos sabiam, e por isso Bianca reverenciada como um Xeique árabe organizacional. Pela rotina absolutamente atarefada, ela não gostava de sair para almoçar. O tempo de deslocamento até um self-service lotado — onde era preciso lutar por comida e espaço — era precioso demais. Preferia fazer as refeições na cozinha do andar, acompanhada pelo pessoal do frango com salada ou daqueles que gostavam de gastar o vale no supermercado.

Sem agendar, o Diretor de Facilities a chamou para conversar. Aparentemente nervoso, mas convicto, anunciou que a cozinha seria desativada para almoços. O aroma das tilápias e dos salmões, que invadiam o andar dos C-Levels, levou o pessoal a alinhar com o próprio CEO e encarar Bianca. Mas ela não cedeu. Se o problema era esse, que desativassem os micro-ondas, mas não impedissem o almoço na cozinha. Viraria boia-fria sem problemas e continuaria com sua marmitinha.

A verdade crua também é cruel em muitos casos. Vitória era a rainha das grandes verdades. Se orgulhava de não deixar passar nada. Sequer fazia questão de disfarçar uma cara de desgosto, dar um sorriso amarelo. Não disfarçava nem coisas bobas e dizia frases do tipo: “odiei o restaurante que você indicou”. Até algumas verdades cruéis, como dizer ao estagiário que ele não tinha condições de ser efetivado e que deveria buscar empregos mais fáceis. Ela sempre afirmava que as pessoas mereciam a verdade e tinha como propósito sempre dizê-la, custe o que custar.

Amon era sua antítese. Ele acreditava que pequenas mentiras são a base da nossa sociedade. E, nas empresas, não poderia ser diferente. Ora, um “como esta camisa ficou linda em você”, “que belo corte de cabelo”, “em cinco minutos estou de volta”, “vamos marcar um almoço”... Aquelas pequenas inverdades que suavizam nosso dia a dia. Ele as usava com desenvoltura em processos corporativos: por exemplo, naquela reunião que previa ser o caos, mas dizia a um colega o famoso “fica tranquilo”. Ou, talvez um pouco mais grave, aquele indicador em queda que ele não tinha coragem de dizer às pessoas que iria dar problema.

No caso de Vitória, o problema foi aumentando quando ela foi promovida e passou a dar feedback para a equipe. Ficou famosa por, baseada em fatos e verdades, acabar com a autoestima empresarial de todos que passavam por seu caminho. Certa feita, vimos a Cidinha da recepção em prantos, repetindo algo como estar numa relação abusiva e que não queria voltar para casa, para o marido. Tudo por conta da Vitória, que inclusive recomendou que Cidinha saísse dali direto para a Delegacia da Mulher e contratasse um advogado. Ela acabou passando no RH e pedindo demissão, tamanha foi a vergonha que sentiu.

Ele tinha uma trajetória brilhante. Também entrou nas categorias de base organizacional, apesar de não ser considerado um talento na época. Na verdade, não se separavam os talentos em outros tempos. Pelo menos não formalmente. Não lembro quando a moda pegou, mas o fato é que, mesmo livre de rótulos, ascendeu até a presidência da organização em anos de trabalho.

Pois ele me chama para almoçar e, antes da entrada, lança a bomba:

— Estou preocupado com este programa de mentorado.

Pensei comigo: um executivo acostumado a tantos desafios, cenários adversos e projetos gigantescos, à frente de uma empresa igualmente grande, estava especialmente preocupado com o programa de mentorados?

— Não sei o que dizer, não me prepararam. Pediram para eu focar no exemplo, na trajetória. Claro que posso falar de esforço e dedicação, mas isso eles já sabem. O resto é sorte, circunstância, destino, sei lá. Isso não se ensina.

Aquilo me chocou. Continuou dizendo que, mesmo sobre sua própria história, não via nada de especial. Confessou o quanto esse pedido de ser mentor o havia surpreendido e o fizera pensar sobre a própria vida. Estava em crise e se sentia sozinho.

O almoço acabou, o programa foi para frente. Gilberto foi ficando cada vez mais introspectivo. Sua segurança de outros tempos deu lugar a uma profunda crise de confiança. Apesar dos resultados robustos, dos acionistas satisfeitos, das capas de revistas e das palestras em diversos eventos, ele não conseguia identificar um legado. Não um que justificasse seu título de mentor.

Um dos jovens talentos acendeu uma luz no fim do túnel. Gilberto me chamou para mais um almoço e, desta vez, estava radiante. A alegria voltara, a confiança também. Falava novamente com firmeza sobre sua trajetória profissional. O jovem talento lhe confessara que Gilberto era um grande exemplo, que estava marcando sua vida — não só a profissional.

O motivo? Gilberto nunca perguntou ou pediu para ele tratar o tic nervoso que tinha. A cada cinco minutos de fala, olhava bruscamente para a esquerda e gaguejava por dez segundos. Por anos ouvira conselhos dos mais diversos para tratar o tic. Gilberto sempre o tratou normalmente, focado em seu desenvolvimento profissional. Na verdade, naturalmente, nunca reparou em tic nenhum.

Depois vêm aqueles diplomas fruto do suor tardio da camisa: as pós-graduações. Alguns, bastante engajados na vida acadêmica, emendam graduação com mestrado e doutorado sem praticamente sair do campus. Não avistamos essa criatura tão cedo nas organizações, salvo em raros projetos de parceria. Já no mundo corporativo, o que mais se vê são as siglas, em especial o MBA. Este pode ser nacional ou, com pompa e circunstância, obtido em outro continente. A remuneração sempre cresce — e, no caso dos internacionais, cresce de verdade.

Sempre conjecturei com meus botões: o que prova um diploma? Ele abre portas. Um diploma renomado ajuda no começo da escada organizacional e, mais tarde, pode dar um belo empurrão, se bem arquitetado. Aumenta muito a empregabilidade, até o ponto em que tudo passa a depender da entrega efetiva de resultados. Ou seja, pode te levar longe. Mas, voltando às provas: um bom diploma atesta que a pessoa, ao final da adolescência, conseguiu ir bem em um exame específico de conhecimentos gerais. Muito bom. Esforço e inteligência comprovados.

E o diploma da pós-graduação? Este prova iniciativa. Obrigatório para os desejosos de crescimento, é mais estratégico: pode resgatar um primeiro diploma não tão bom e cacifar para vôos mais altos. Mas bons diplomas continuam a atestar apenas esforço, capacidade cognitiva e iniciativa. Falta o diploma de caráter. Um atestado simples, do tipo: “essa pessoa é confiável, íntegra e gente boa”.

Nem falemos da famosa inteligência emocional, que também não é certificada por título algum. Não existe diploma que assegure: “este indivíduo não surta sob pressão” ou “esta pessoa sabe gerir seus sentimentos”. Talvez o título mais faltoso seja o de confiança e simpatia. Por mais que belos quadros das grandes universidades brilhem nas paredes, ainda penso que as habilidades técnicas não importam mais que as de caráter. A técnica entrega resultados e lucros. Mas é a confiança e a boa índole que aquecem o espírito e oferecem o que a epidemia de crise na saúde mental precisa: amor.

Ações como colocar na assinatura do e-mail “antes de imprimir, pense no meio ambiente” ou a declaração de guerra aos copinhos plásticos eram promovidas por ela e prontamente bombardeadas pelos colegas. O famoso apelido de abraça-árvore veio com a campanha “plante uma árvore”, quando mudas foram distribuídas pelo escritório. O programa de voluntariado também não teve muito sucesso, pois era aos domingos.

Ainda assim, Eliene era incansável. Nunca vou saber dizer se por genuinidade ou visão de longo prazo. Digo isso porque podia prever: quando a empresa foi abrir capital na bolsa, a área dela foi uma das mais requisitadas. Era preciso contar uma boa história de ESG. Até o pessoal do banco de investimento contratado procurava a Eliene. Foi alçada às mesas e discussões mais estratégicas daqueles tempos. Dizem que até ações da empresa ela recebeu no pacote de compensações.

O relatório de sustentabilidade daquele ano foi turbinado, lançado até pelo CEO em pessoa. Eliene passou a dar palestras e a sair em jornais e revistas de tempos em tempos, dando entrevistas. A área da Eliene cresceu, virou diretoria, vieram gerentes, coordenadores, muito orçamento. De abraça-árvore a talento indispensável à corporação. O pessoal do café assistiu a tudo falando horrores, mas cada vez mais impressionados com a dimensão desse abraço em árvores.

As preocupações de Eliene se sofisticaram, como emissão de carbono; os eventos também subiram de patamar e envolviam viagens internacionais para encontros como a COP e conferências na ONU. Mas, num evento interno, a festa de final de ano, Eliene tomou algumas taças de espumante a mais. Era para vir de táxi, porém estava de carro. No caminho até sua cobertura, foi acender um cigarro que acabava de comprar numa conveniência. Bateu o carro em um terceiro, nada grave. Rapidamente chamou o advogado da empresa. Ela discutia com o policial quando ele chegou. O caso foi rapidamente abafado. Eu soube. O cafezinho soube. A empresa soube. Ela continuou inabalável, abraçando árvores.

Por falar em custo, Narciso sempre deixava claro que trabalhava quase que por hobby, pois seu pai tinha até uma empresa familiar para administrar os bens. Numa daquelas sessões de desabafo do almoço, alguém fez o eterno comentário de que, se não fossem os boletos, já teria jogado tudo pro alto. Narciso fez questão de deixar claro que não tinha boletos. Foi imediatamente apelidado de "sem boletos".

O pai de Narciso também, segundo ele, já tinha viajado o mundo todo. Era um colega voltar de uma viagem para o Sri Lanka e já vinha ele descrevendo como o pai conhecia o local e tinha feito meditação transcendental com um mestre iogue. Além dessas habilidades orientais, o pai de Narciso também era um ás da política, muito bem relacionado, conhecendo secretários, ministros, deputados... sempre tinha informações privilegiadas para discutir política.

Para completar o pacote, Narciso, durante o mestrado, passou um tempo em Washington em algum desses think tanks refinados, talvez o Banco Mundial, não lembro. Então, tudo que fazíamos em nosso humilde departamento era prontamente bombardeado por ele, lembrando que, quando estava nos EUA, tudo era melhor e que já tinha feito dezenas de vezes algo que só estávamos pensando em inovar. Eu sei que é comum essa coisa das pessoas dizerem que no antigo emprego tudo era perfeito e cheio de histórias bacanas. Mas, nesse caso, ele caprichava.

Sempre ficava com a pulga atrás da orelha. Se o pai era essa sumidade, rico, o emprego anterior era sensacional e ele continuava sem boletos, o que estaria fazendo Narciso por lá? Não deu tempo de descobrir. Certa feita, Narciso fez algum comentário jocoso sobre uma vice-presidente, algo como: ele poderia ter um relacionamento com ela a qualquer momento, se quisesse. Por óbvio, chegou ao ouvido dela e Narciso foi sumariamente demitido. Habilidade política nunca foi seu forte.

Não muito tempo depois encontrei Narciso chorando no vestiário da academia. Estava chateado por não ter para onde ir profissionalmente. Também mudara de casa, para uma térrea e menor, segundo ele, pois o pai estava com dificuldades de locomoção e o aluguel era mais barato. O inacreditável foi ouvir dele, pela primeira vez, o quanto gostava do emprego que tinha conosco, como o pessoal era bacana, o clima adorável e as perspectivas excelentes. Mas já era tarde demais.

Quando o ticket sobra, ou é carregado, lá nos encaminhamos para opções mais caras, eventualmente um shopping. Essa era a realidade do Carlinhos. Adorava uma marmita na maior parte do tempo, uma praça de alimentação de vez em quando e, em ocasiões especiais, um restaurante requintado em bairro nobre. Carlinhos tinha rotina e disciplina como sobrenome.

Cortês no trato, funcionário antigo e prata da casa, o contas a pagar jamais seria tão eficiente sem ele. Filho da carreira Y, nunca almejou ser gestor, mas sim ser reconhecido como especialista no que faz. Contas a pagar de empresa multinacional exige a disciplina, dedicação e honestidade de Carlinhos. Também sempre evoluindo com MBAs e cursos de especialização.

Carlinhos era um grande personagem da comunicação interna e mentor do programa de estágio. Um querido, em resumo. Mas algo nos almoços deixava as pessoas apreensivas com Carlinhos. Nessas ocasiões especiais dos bairros nobres era necessário um deslocamento de carro. Carlinhos fazia questão de ir com o carro dele, afinal ele era um feliz contemplado com a vaga interna de garagem, benefício orgulhosamente conquistado.

O problema é que Carlinhos se transformava, sem meias-palavras, num animal dirigindo. Era xingamento a rodo, semáforos vermelhos vazados, excesso de velocidade, direção perigosa… Andar com Carlinhos alguns quilômetros era risco de vida. Com o tempo, as pessoas passaram a evitar almoçar fora com Carlinhos. Mais tempo ainda, e passaram a evitar o próprio Carlinhos. Ele precisou se contentar em almoçar apenas marmitas e sozinho. De preferência sem tilápia.

Palestrante frequente em eventos e professor convidado de MBAs, Ronaldo era figura carimbada no mundo de gestão de pessoas. Não fez um TED Talk por excesso de zelo e alguma timidez. Mas mesmo na trajetória de Ronaldo encontramos percalços.

Anos atrás ele resolveu um dilema que daria um nobel da paz. O compliance encasquetou com o Dia das Mães. Diziam que era excludente. Alguns desavisados cancelaram a lembrancinha. Fogo no parquinho: as mães se revoltaram. Ronaldo entrou em ação e tirou de letra com o Dia da Família. Conseguiu manter a lembrancinha das Mães e ainda colocou no calendário uma data inclusiva.

De quebra, essa solução também agradou aos pais, que tiveram seu dia mantido. Na celebração de final de ano: na fábrica podia levar cônjuge, no escritório não. Ronaldo entra em campo, turbina a celebração da sede e mantém o cônjuge nas plantas. Um acionista novo implicou com o carnaval, que não é feriado e as pessoas folgam. Lá vai Ronaldo negociar microcompensações ao longo do ano, e feriado garantido. Tirar o carnaval do pessoal e o acionista novo conheceria a fúria nacional.

Porém, todo guerreiro também cansa. Os pais queriam levar os filhos para visitar os escritórios. Tudo certo, até que um pessoal lembrou ser pai de pet. Porém o departamento de saúde e segurança não permitiu pets nos escritórios. Quase teve paralisação da geração mais nova. Foi um quebra-pau nas redes sociais. Encontrei o Ronaldo abatido depois dessa. Disse que iria fazer um "job rotation". Quando perguntei para onde, respondeu um pouco desanimado:

– Vou para o comitê de auditoria e contabilidade.

Só que no mundo corporativo férias são reguladas. Aquele seu post bacana sobre a torta de Lyon ou o açaí de Natal será sumariamente julgado. Orlei era mestre em futricar e divulgar férias alheias. Não era do RH, mas conhecia como ninguém regras de férias e quem estava apto a desfrutá-las. Mas, para ele, não era um desfrute. Tinha a impressão de que considerava férias um ato de transgressão organizacional. Como se férias fossem crime. Era como eu me sentia quando ele comentava as minhas. Sempre vinha com aquela máxima:

– Aí sim, férias novamente! Queria eu poder sair esse tanto.

E ele poderia. A empresa não era daquelas tóxicas, pelo contrário. Até tinha estímulo para o descanso, sabidamente associado à boa saúde mental. Orlei era implacável em suas observações, sempre atrelando férias a baixo desempenho. Fotos de croissant, poses em monumentos da UNESCO, beijos sob o Cristo Redentor, sobremesas meladas — nada passava longe dos comentários maldosos. Dizendo assim, parece que ele era direto, mas o veneno era suavemente espalhado:

– Você viu o stories da Fran? Ela não tinha férias esse ano, acho, e lá estava ela com a filha em Trancoso. Tava feliz, eu também estaria. Mas a área dela está um desastre, dizem que vai ter cortes.

Dias desses, entro no Instagram para aquela boa rolada no feed depois do almoço. Lá estava um story do Orlei. Achei curioso, ele nunca posta nada. Cliquei na hora, não poderia passar. Pois era um post da filha dele. Nem sabia que tinha uma filha. Era um carrossel feito por uma ferramenta bacana de IA, bem bonito. Várias fotos de viagens ao longo dos anos e os dizeres:

– Você vai se recuperar e vamos voltar a viajar como fazíamos quando eu era criança e não fizemos mais.

Não vi mais o Orlei. Era justamente ele quem informava todo mundo do que acontecia. Além das viagens, sabia de tudo. Dizem que ele não vai voltar.

Quando cheguei no mundo corporativo, o inglês de todo mundo já era dito fluente, ter um videogame novo não era privilégio e as pessoas já iam para Miami. Ainda assim, gringos expatriados ou colegas que trabalhavam fora já eram vistos com uma aura de admiração. Assim era Victor, um brasileiro que passou alguns anos fora, na matriz, fazendo algo importante. Tanto assim que voltou com a pompa e circunstância do cargo ter LATAM no nome. Não bastava ser o líder nacional, mandava mesmo da América Latina para baixo.

Isso dava a Victor um status incrível. Viajava muito e tinha as melhores histórias. Comprava vinho em Santiago, comia a melhor carne de Buenos Aires e ainda conhecia todos os pontos turísticos da Cidade do México. Qualquer almoço com Victor era um mar de histórias de viagens. Outra coisa interessante foi que ele foi o primeiro a chamar seus subordinados de time. Antes, as pessoas tinham equipe, mas Victor tinha um time. Expressão importada que pegava super bem.

Falando em expressões, Victor falava os conceitos importados, cada vez mais presentes ao longo do tempo, com sotaque americano no inglês. Um lorde pronunciando Feedbáque, Qui PI Aís, assessment. Outra coisa bacana era quando ele esquecia o termo em português e falava em inglês, perguntando: “Como se fala isso em português mesmo?”. Isso o separava dos reles mortais. Mas o principal era quando recebíamos gente da matriz. Esses gringos eram tratados como deuses. Todo mundo fazia questão de dar uma palavra em inglês com eles, mostrar a fluência. Não importava o cargo do gringo, queriam mesmo um happy hour com eles ou discorrer sobre o Brasil.

Uma vez o Victor recebeu o Mike. Além do status de gringo, era consultor. Isso é um combo avassalador. Nada mais pomposo nas corporações do que um cara de fora da consultoria. Sua palavra é praticamente a Palavra do Senhor aqui em terras tupiniquins. A questão aqui — sei que tenho sido apocalíptico em minhas histórias — é que o gringo consultor veio fazer um downsizing. Além do downsizing, esse era LATAM. Victor, como é mesmo que se diz? Foi fired. Mandado embora mesmo. Com cartinha em inglês. Puro glamour.

Profundidade essa que nos leva ao segundo uso de clima, se a conversa vai para um tema corporativo mais pesado, ou até uma polêmica política, lá vamos para um climão. A sobrevivência de longo prazo no mundo corporativo exige uma habilidade ímpar para evitar o climão. É fortemente recomendável que, ao começar uma discussão polêmica ou polarizada, a pessoa fuja. Não é covardia ou inapetência; é, de fato, inteligência social.

E o terceiro uso de clima é o famoso clima organizacional. Aquele conceito abstrato, mas que quase dá para agarrar na prática de tão pesado que fica na firma. Um bom ou mau clima se sente já na recepção de uma empresa. É difícil mudar um clima organizacional, muito dirigente se descabela com o tema. A literatura é farta, os cursos também, mas a realidade é dura com os gestores. Um clima ruim é duro de salvar e um clima bom é fácil de estragar.

O que nos leva ao saudoso Márcio. Trabalhei com ele alguns anos. Um craque nos climas. Na segunda-feira navegava como ninguém prevendo como seria o clima da semana. Todos já separavam suas roupas em acordo com a previsão dele. Também era um cara que desarmava qualquer bomba. Discussão sobre eleição? Modelo econômico? Reputação da Diretoria? Qualquer ameaça de climão e lá estava Márcio colocando panos quentes. Por fim, o RH sempre reconhecia Márcio como um agente do clima, algo como um catalisador de boas vibrações. Ele realmente era um cara positivo, fazia bem ao clima organizacional.

E por que nunca era promovido? Não sei. Pelas costas, chamavam ele de coisas pesadas como picolé de chuchu, isentão, inocente, passivo-agressivo e dissimulado. A coisa piorou de dez anos para cá. A meteorologia avançou, e no celular as pessoas se informavam sobre o clima. Durante as eleições, queriam que Márcio se posicionasse, sempre causando um climão. E o clima organizacional piorou muito, os agentes passaram a ser mal vistos. Márcio se deprimiu e se afastou. Como uma TV velha, foi desligado. A última notícia dele que tive foi que passou a cultivar bromélias e nunca mais quis saber de qualquer clima, seja ele meteorológico ou organizacional.

Esse “chegar lá” é que me intriga. O mundo corporativo em geral é piramidal e hierárquico. Estou ciente de que existem novos modelos, menos hierárquicos e mais distributivos. Ainda não tive a felicidade de estar nesse lugar. Por ser assim, estatisticamente é mais provável a pessoa ser liderada do que ser um líder.

O que me leva ao tema CEO. Vi vários artigos sobre como se tornar um, como se portar como um. Entendo que, para ser alguém no comando de uma empresa, exige preparo e dedicação. Me parecem requisitos básicos. Mas também exige uma circunstância, um pulo do gato do destino — ou poderíamos chamar de um pouco de sorte. Gente preparada e dedicada existe em maior quantidade do que vagas no topo. É simplesmente como a coisa é desenhada. Então, qual a razão de tanto curso e discussão sobre como se tornar CEO?

Me parece uma cenoura muito longínqua para estimular o pessoal ao longo da cadeia. Eu gostaria de ver mais cursos e estudos para liderados. Coisa prática mesmo, do gênero: “como lidar com um chefe difícil”, “como sobreviver num clima hostil”, “a arte de ser liderado”, “10 coisas que todo liderado deveria fazer”, “como ser parte de um time de baixa performance”, “recebendo feedback desestruturado”.

Entendo que não são temas atraentes. Falar sobre liderança é muito mais interessante. Mas o fato é que, se você é um ser humano normal como eu, algumas vezes você até pode liderar, só que estatisticamente é mais provável que você seja liderado. E vai precisar se capacitar para isso. Porque, se depender da liderança, até existem muitos cursos e gente boa. Só que, na vida real, a chance de você ser liderado por alguém sem aquela boa vontade de se preparar é o mais provável. Ou eu que acordei pessimista?

Nesse mundo pós-pandemia, em que saúde mental entrou definitivamente em nossas conversas na empresa, Toninho surfa de braçada. Sempre com um médico para indicar, um diagnóstico na ponta da língua, um Rivotril para oferecer ou um último estudo sobre o tema. Por esses tempos eu sobrei na frente dele. Estava uns dias sem dormir. Quem nunca? Ele já foi “bem transparente” comigo e disse que eu deveria me cuidar, que estava claramente estressado.

Sabe quando alguém chega em você e diz “nossa, você está meio pálido”? Se acontece comigo, na hora começo a me sentir mal. O Toninho teve esse poder aquele dia. Comecei a ler sobre saúde mental, efeito do estresse, burnout. Fiquei na dúvida se Toninho me fez um favor, de me fazer refletir sobre a vida, ou se apenas criou um problema que não existia. Hoje em dia, quem leva uma rotina sem estresse? Herdeiros, youtubers de sucesso, influenciadores... Dos seres humanos normais, com boletos, no mundo corporativo, sem estresse? Tô pra ver.

Isso me fez olhar para essa psicologia de botequim do Toninho com outros olhos. Me pareceu meio aproveitador. Temas sérios como a saúde mental das pessoas, que hoje têm um holofote maior, tratados pelo Toninho como resfriado. Saudades de quando só ofertavam aspirina para resfriado. As pessoas, no geral, se portavam como clínicos gerais: um Dorflex para a dor nas costas. Ninguém ousava ser um médico especializado, quanto mais um psiquiatra.

Então, Toninho insistiu comigo. Passado algum tempo, ele disse que meus sintomas pioraram, que eu andava mais quieto e que procurar ajuda era urgente. O RH me procurou. Não teve jeito: fui ao psiquiatra. Saí de lá com uma receita e dois comprimidos controlados. Toninho ficou feliz, bradou aos quatro cantos ter ajudado mais um paciente psiquiátrico. Achei pesado, mas tenho dormido melhor.

– Quantos dias tenho para ficar com meus filhos?

– Cinco.

– Mas eles são dois! Não deveria ser o dobro?

– Não.

Uma negativa seca como aquela alma que me respondeu. Pelo menos tinha a Betinha, minha parceira de RH que se importava com a causa, mas pouco podia fazer frente à legislação e à política corporativa da época. Emendei férias e fomos no melhor modelo "vamo que vamo". Totalizaram uns trinta e tantos dias, que nem vi passar e que deveriam ser muito mais. Muito mais mesmo.

Minha esposa não pôde amamentar e, desde cedo, revezávamos na mamadeira da madrugada. Preciso dizer que, no outro dia, eu era só o pó? Quem esteve lá sabe. Só a Betinha me ouvia na empresa. Eu me escondia em salas vazias para dormir e ela segurava as pontas.

Deus me livre entrar na polêmica sobre o papel da mãe na criação ou de como é complicado para a mulher. Quem sou eu nessa história? Chorava quieto no meu canto naquele primeiro ano. Dividia com Betinha a dor da cólica, não só a do bebê, mas a minha também, de ver aquelas criaturinhas chorarem e me sentir impotente.

No meio disso tudo, tinha que manter minha pose de macho alfa corporativo. Promoções, bônus e até mesmo a permanência no emprego dependiam dessa imagem triunfadora de gestor e pai. Exagero? Talvez hoje. Naqueles anos, só o ombro de Betinha salvava.

Depois das mamadeiras e cólicas, a escolinha e os resfriados. Se já sou meio hipocondríaco, qualquer 37.5 de febre já me deixava desesperado, querendo um pronto-socorro. E lá ia Betinha, já nessa época com status de anjo, novamente me acobertar.

Com o passar do tempo, fui promovido? Fui. Valeu a pena? Não sei. Aqueles primeiros anos poderiam ter sido mais fáceis. Nove anos se passaram, recebi meu cartão virtual de Dia dos Pais da firma e os cartãozinhos que eles fazem na escola – agora com letra bonita e menos garranchos. Não preciso mais fingir que o cartão é bacana. Tem até uma mensagem com um “eu te amo” que tirou uma lágrima. Ok, valeu muito a pena.

Não há nada mais longo que uma reunião de uma hora. Aquele clichê do “essa reunião poderia ter sido um e-mail” é dos meus favoritos nas corporações. Gostaria também de achar a iluminada alma que cravou que todos os presentes na reunião devem falar. Por quê, meu Deus? O silêncio pode somar bastante para a sanidade dos participantes.

Trabalhei com Paladino, uma pessoa fantástica, pois era Vice-Presidente e tinha horror a reuniões. Inclusive era mal compreendido por isso, pois as pessoas achavam que ele era rude. Paladino era como o Sr. Saraiva, aquele personagem da Zorra Total (sim, continuo com minhas referências antigas, desculpem). Uma palavra mal colocada na reunião, um argumento sobrando e Paladino era implacável.

As más línguas diziam ser pela idade dele a impaciência. Puro etarismo, pois qualquer pessoa decente na posição dele faria o mesmo. As reuniões deveriam ser encaradas pelo que são: um desfile de egos. Essa frase não é minha; foi proferida por Paladino na abertura de um planejamento estratégico. Todos aqueles que adoravam falar abobrinha foram contidos logo na abertura.

Certa vez, um estagiário apareceu no alto de sua inocência e disse para Paladino que empresas em terras estrangeiras tomavam como boa prática reuniões em pé, leitura obrigatória nos primeiros minutos da reunião e proibição de PowerPoint. Foi uma das raras vezes que vimos Paladino sorrir e elogiar novas práticas. O estagiário conseguiu elogios de um conservador, um feito e tanto.

Paladino não sobreviveu ao Compliance. Seu estilo polêmico desencadeou um processo por assédio moral. Ele se acumulou a tantos outros de anos anteriores, mas, dessas movimentações políticas, achou-se por bem levar uma denúncia a cabo e Paladino foi sumariamente aposentado. Sua saída foi acompanhada de uma queda incrível na produtividade geral. Pior que a queda na produtividade foi o impacto na saúde mental. Ainda existirão estudos sérios sobre como reuniões afetam a qualidade de vida e causam danos aos seus participantes. No meu caso, se perguntado se prefiro levar uma surra ou ir para uma reunião, pergunto na hora:

— Quantos vão me bater?

Empresa de RH estruturado, daquelas que não te deixam na mão. Existia manual para tudo, instruções claras de como avaliar e fazer a devolutiva. Tudo conforme as melhores práticas oriundas das melhores escolas de negócio. E, no caso de dúvida, havia alguém para te ajudar a estruturar.

Esse ano até resolvi inovar. Para além do apoio do pessoal de Gente — posso dizer que adoro essa nomenclatura "Gente" — descobri, nas minhas andanças erráticas pelo LinkedIn, prompts para usar na inteligência artificial e simular a entrevista de feedback. Eu precisava daquilo. Ainda que o RH desse todo apoio, dessa vez ia precisar recusar. O que eu precisava dizer ao Everson era segredo. Na verdade, era indizível. Não havia preparação possível. Só alguém frio, como o ChatGPT, poderia me ajudar. Ainda assim, usei minha conta pessoal — não queria o menor risco de que isso vazasse.

Chegou o dia. Poucas vezes tremi. Estava mais nervoso que na entrevista do meu primeiro emprego. Já tinha dado diversos feedbacks ao Everson, todos muito produtivos. Ele tinha um plano de desenvolvimento que estava correndo, performance adequada, enfim, no geral tudo bem tranquilo. Ah, eu disse que o comportamento dele era exemplar? Pois é.

Mas minhas mãos suavam, meus pés tremiam e cheguei a gaguejar. Comecei com os clássicos elogios, trouxe vários exemplos de entrega acima da média e mostrei seus indicadores sempre em linha com as expectativas. Conversamos um pouco sobre seus pontos de desenvolvimento, como ele poderia se envolver um pouco mais na formação dos profissionais mais novos, ou tentar usar mais as novas tecnologias. Parecia tudo normal, mas não estava. O que eu realmente tinha que dizer me martelava. Não conseguia disfarçar. Ele percebeu.

Finalmente, pensei, enquanto ele dizia algo sobre o plano de desenvolvimento: é agora ou nunca! Lembrei de todos os colegas que me exigiram que aquilo fosse dito. Elenquei que todos os esforços que Everson fez ao longo dos anos, todos os resultados que entregou, tudo estava sendo colocado em xeque se a situação não fosse resolvida. Ainda que não tive — porque não entendia como — apoio do prestativo Recursos Humanos, precisava resolver do meu jeito. Precisava ser jeitoso, precisava ser estratégico, precisava ser carinhoso. Mas tudo o que consegui foi apenas interrompê-lo e gritar do fundo do meu coração:

— Everson, você tem bafo!

Ele me apresentava declarações de empresas de tecnologia que não tinham uma estratégia clara, apenas uma declaração de cultura. Minha subjetividade oculta se sentia vingada frente àqueles anos todos de metas duras e números secos. Finalmente, empresas de sucesso se baseavam em sonhos compartilhados. Tavinho era inspirador e trazia luz ao meu cubículo escuro de planilhas de Excel.

Certa vez, junto com a implantação de um sistema super complicado, Tavinho começou um projeto de gestão de mudança. Na verdade, vou deixar de lado meu preconceito com termos estrangeiros e vou chamar o projeto pelo que ele era: change management. Acho que fica mais em linha com a pompa e circunstância que uma iniciativa desta merece. Nomes tropicais tipicamente não são associados ao glamour corporativo importado das mais renomadas universidades americanas.

Fato é que este projeto começou com uma bateria de treinamentos bacanas e algo que eu realmente sempre gostei: team building, novamente deixando a língua tupiniquim de lado. O team building está para as empresas assim como as excursões — ou estudo do meio, como queiram — estão para o ensino fundamental. Qual criança não espera por este momento glorioso da vida escolar? Pois é, qual "colaborador" não anseia por um bom team building? Em especial, quando conduzido fora do ambiente de trabalho.

Nesse ponto, o team building se iguala ao encontro dos executivos, ou líderes, ou alta administração — cada lugar tem um nome. Mas este é exclusivo para quem tem cargo de gestão, tipo um camarote VIP do mundo corporativo. Outro evento que arrasa quarteirões são aqueles de vendas, seja para fomentar as metas, seja para comemorar. Mas, novamente, aqui eles não são abertos a todos, por isso o team building acaba sendo algo mais democrático. Fato é que Tavinho sempre deixou claro que esses eventos nutrem a cultura corporativa, junto com as ações de comunicação interna.

Essas ações de comunicação interna, segundo o mesmo Tavinho, nos "deixam na mesma página". Eu sempre achei que era mais algo como aqueles e-mails com notícias da empresa ou algum mural na entrada do prédio, que hoje é eletrônico — uma bela TV gigante com recados. Pura ignorância minha. A comunicação interna, nas palavras de Tavinho, nos ajuda a disseminar a cultura e alinha propósitos. Ah, o propósito... daria um capítulo à parte se eu reproduzisse o que Tavinho dizia sobre ele.

Mas, infelizmente, o final do projeto de change management acabou sendo algo bem tupiniquim. Tavinho foi deixado de lado e entrou um pessoal da pesada, daquelas consultorias mais secas e contratadas por áreas mais duras, como o tal conselho de administração. Toda vez que ouço conselho de administração, lembro da Sala da Justiça do desenho. Enfim... mas voltando ao final do projeto, não teve nada de cultural. O resultado caiu, o propósito foi rapidamente esquecido e o Tavinho, deslocado. Após todos os cortes que fizeram nas estruturas, quem sobrou, com mais trabalho, pegou o que restou da cultura e batizou o projeto pra ficar na história. O gringo change management virou o brazuca Caveirão.